O que é Gestão de Relacionamento com Fornecedores e por que é importante implementá-lo na organização?

Todas as organizações têm uma função de aquisição ou gestão de suprimentos para a aquisição de bens e serviços, mas a eficiência e a agilidade com que executam essa função geralmente determinam uma parte significativa da lucratividade ou do crescimento do negócio.

Essa capacidade de obter não apenas o melhor preço, mas também o serviço associado àquela compra, um nível de desempenho ou insumos de qualidade, ou simplesmente encontrar no fornecedor um parceiro que alavanque novos negócios e crescimento futuro, é algo que se alcança por meio de um processo organizado, com metas, estratégias e atividades específicas no relacionamento que uma empresa busca estabelecer com seus fornecedores.

O termo em inglês Supplier Relationship Management refere-se à gestão de um relacionamento de longo prazo “ganha-ganha” com fornecedores.

Assemelha-se bastante ao conceito de "parceiro" e busca uma inter-relação que vai além de uma simples transação. Implica uma relação contratual e um compromisso com o desenvolvimento e a estratégia, onde ambas as empresas buscam o crescimento, resultante dessa relação contratual de fornecimento.

Os compradores orientam esse processo, realizando um conjunto de atividades e, em muitos casos, liderando um grupo interdisciplinar (Qualidade, Processo, Logística, etc.) que interage com os fornecedores para alcançar um melhor entendimento e desenho dos serviços ditados pelo contrato futuro ou atual.

Alcançar esse nível de relacionamento com fornecedores-chave aumenta a capacidade de comprar insumos e serviços em tempo hábil, o serviço pós-venda desejado, a possibilidade de manter estoques e custos associados mais baixos (Custo Total de Propriedade TCO).

O Custo Total de Propriedade, ou o custo total de aquisição de um determinado bem ou serviço, é o que deve determinar a decisão de compra e é um indicador objetivo que mede a gestão do SRM.

Por exemplo, ao adquirir um computador, é necessário incluir o custo da compra em si, a garantia que ela inclui, os prazos de entrega, os reparos estimados durante sua vida útil, a manutenção, as atualizações, os serviços e o suporte, etc. Portanto, a análise da compra não se limita apenas ao momento da transação, mas também às despesas associadas ou aos custos potenciais decorrentes do impacto desse serviço ou do consumo de material.

Algumas atividades para estabelecer as bases de um SRM

• A visibilidade e a integração dos processos básicos, aliadas à acessibilidade às informações, são condições necessárias e essenciais para poder gerir o relacionamento com sua comunidade de fornecedores: acompanhamento de pagamentos, faturas, documentação pertinente, indicadores, previsões de vendas e informações que dão previsibilidade e controle às operações com fornecedores.

• Os Acordos de Nível de Serviço (ANS) são frequentemente anexos de contratos comerciais e contêm uma descrição da operação e do comportamento esperado do provedor, estabelecendo os indicadores de desempenho relevantes que serão medidos com frequência quando a operação estiver em operação.

• Proponha reuniões ou círculos de melhoria contínua onde seja apresentada uma agenda de inovações ou simplesmente propostas de soluções para problemas operacionais ou de qualidade.

É importante que todas essas atividades e a natureza desse tipo de relacionamento sejam conhecidas e comunicadas ao fornecedor antes da assinatura do contrato comercial, pois é uma medida de transparência antecipar esse conjunto de atividades, para as quais o fornecedor precisará de maiores recursos para fornecer os serviços necessários. Por exemplo, se o SLA estabelece que o indicador de entrega no prazo (geralmente conhecido como OTIF, In Time In Full) é de 100% das entregas OK em termos de qualidade, prazo e quantidade, o fornecedor deve se esforçar para formar um estoque de segurança muito maior e incorrer em custos de armazenagem mais elevados.

A longo prazo, a execução natural do SRM tem benefícios ocultos que são evidentes na prática, e posso atestar isso pela minha experiência profissional em vários setores da indústria:

• Permite antecipar uma crise de abastecimento que um fornecedor-chave possa ter e, dados os canais de comunicação fluidos existentes possibilitados pelo SRM, poder adotar ações de contenção em conjunto para minimizar os impactos no abastecimento.

• Ela permite que o fornecedor se desenvolva aumentando seus serviços ou produtos, alocando maiores volumes de suprimentos e obtendo uma melhor relação custo de aquisição.

• Novas oportunidades de negócios são aproveitadas mais rapidamente pela combinação de capacidades e flexibilidade para construir operações de fornecimento, pois trabalhamos em um ambiente de confiança e transparência, não apenas comercialmente, mas também operacionalmente.

• No caso de uma potencial falta de capacidade em um processo, há uma maior possibilidade de terceirizar as operações para um fornecedor e conseguir sustentar os volumes de produção comprometidos.

  
  

Este é um tema que merece ser explorado em profundidade e contextualizado em cada ambiente industrial ou de produção, mas para qualquer departamento de Compras e Contratação, a Gestão de Riscos de Vendas (GRS) abre um campo de ação que permite liderar um processo estratégico em direção a fontes de fornecimento eficientes e de longo prazo que alavancam o crescimento do negócio, constituindo, em última análise, uma vantagem competitiva. Embora todos estejamos cientes da intensa concorrência existente em todos os mercados, ter uma atitude colaborativa com os fornecedores pode levar a novas oportunidades e práticas, resultando em processos de inovação e melhoria contínua.

Lucas R. García (Editor SC Tank)

(Fontes: Arroyo, PE, Holmes, L. e De Boer, L. (2012). “Como os programas de desenvolvimento de fornecedores afetam os fornecedores?” Business Process Management Journal)