Mini BIO: Taiichi Ohno, uno de los padres del Toyota Production System
- Nicolás Rueda
- 10 jul
- 15 Min. de lectura
Taiichi Ohno fue un visionario ingeniero y empresario de nacionalidad japonesa. Reconocido como el padre del Sistema de Producción Toyota “Toyota Product System” (TPS).
Ideó el concepto de los siete desperdicios. También creó la fabricación justo a tiempo o “Just in time” (JIT), el Kanban basado en la reposición de los productos en los supermercados, el tiempo de Tacto o “takt time” y el círculo de Ohno.
Primeros pasos
Taiichi Ohno nació en el año 1912, en Dalian, China. Ciudad que pertenecía en ese entonces a Manchuria. Ubicada en el noreste de China, era una ciudad y puerto importante que experimentaba los cambios propios de un país en estado de transición, debido al derrocamiento de la dinastía Qing y el surgimiento de la república con Sun Yat-sen como primer presidente provisional.
Ese mismo año, cruzando el océano, al norte de las Américas, Henry Ford implementaba un sistema de producción innovador para la época. Con la capacidad de construir un automóvil en cuatro días, desde el mineral de hierro extraído de la tierra hasta el producto terminado. Basado en la reducción de costos mediante la producción masiva, provocando una revolución de clase mundial en la industria manufacturera automotriz. Sin embargo, este sistema tendría sus dificultades para insertarse en países con mercados pequeños, tales como Japón.
Antes de regresar a Japón, año 1932, Ohno se graduó de la Escuela Técnica Superior de Nagoya, con un grado en Ingeniería y comenzó a trabajar en la fábrica de hilados y tejidos Toyoda Automatic Loom Works Ltd, hasta su cierre en el año 1942.
Desde 1937, Taiichi comienza a investigar y desarrollar el método de control de calidad del pionero W. Edwards Deming, basado en la mejora continua de cada etapa del negocio, desde el diseño hasta la post-venta, y es influenciado también por el libro "Hoy y Mañana" de Henry Ford. Las prensas de Ford estaban diseñadas para obtener un único producto, baja flexibilidad, quedando la maquina sin trabajar durante mucho tiempo. Además, por requerir gran cantidad de máquinas, se reducía el espacio disponible en planta. Taiichi estaba convencido de que podía replicar e incluso mejorar la obra del Ingeniero estadounidense.
“Moverse mucho de un lado a otro no significa trabajar. Trabajar es hacer que el proceso siga adelante y completar una tarea. En el trabajo real hay poco despilfarro y solo alta eficiencia. Directivos y mandos deben esforzarse en transformar un mero movimiento (ugoki) en trabajo (hataraki).”
Carrera profesional
Al concluir la segunda guerra mundial, se incorporó a Toyota Motor Company ya reconvertida en una empresa automotriz. Para reiniciar las tareas de fabricación de camiones y automóviles. Ohno era exigente y arbitrario. Su personalidad era implacable, no aceptaba un no por respuesta, era optimista y exigía al máximo tanto al personal propio como a proveedores.
En el año 1946, ascendió a gerente de taller de máquinas. Realizó modificaciones en el Lay-Out del sector, introduciendo maquinas en líneas paralela en forma de “L” y estableciendo la multiespecialización de los operarios. Los resultados de dichas prácticas, posteriormente darían origen al sistema productivo que más adelante se conoció como “Toyota Production System” (TPS).
Entre los años 1940 y 1950 Toyota estuvo al borde de la quiebra. Durante gran parte de este período no podía permitirse grandes inversiones en nuevos equipos ni grandes inventarios. El aporte de Shigeo Shingo, un ingeniero japones colega de Ohno, utilizó un enfoque centrado en el proceso (desde el pedido del cliente hasta obtener el producto terminado) y enseñó cómo optimizar las operaciones (líneas de producción y maquinaria) para ser más eficientes. Fue clave en el perfeccionamiento de los esfuerzos de Taiichi, para dar origen a una estrategia de Fabricación Integrada.
En 1948, junto con Eiji Toyoda, comenzó a trabajar en ideas para aumentar la productividad y reducir el desperdicio de recursos. Dando origen al concepto de la producción Justo a Tiempo (JIT), creada por el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, y su hijo Kiichiro Toyoda. Creían que la mejor manera de reunir piezas para los productos era obtenerlas "Justo a Tiempo". Toyoda implementó esta práctica por primera vez durante la producción de telares automáticos.
Contexto sobre “The Toyota Way”
Taiichi Ohno es considerado como co-creador, junto con Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, del Toyota Production System (TPS). El uso de la metodología Just In Time (JIT) en el Sistema de Producción Toyota permitió fabricar vehículos bajo pedido, a bajo costo y un alto nivel de calidad en cuanto al ensamblado y constitución de los vehiculos. El sistema consistía que las piezas lleguen a la línea de montaje solo en el momento de su instalación, lo que redujo tanto la necesidad de almacenamiento como el tamaño y la rentabilidad de las fábricas, reduciendo así, la inversión necesaria en el tamaño de la planta y almacenes.
Ohno fue un artífice del TPS y JIT, pero entendió que no alcanzaba únicamente con modificaciones e implementaciones internas. Se requería armonía de toda la cadena de suministro. Por lo tanto, comenzó a capacitar y asesorar a los proveedores de Toyota en TPS, lo que condujo al desarrollo del Grupo de Estudio Autónomo de Toyota y, finalmente, al TSSC.
El TPS contempla el tiempo desde que el cliente realiza su pedido hasta que la transacción impacta en la cuenta de la empresa. Partiendo de este enfoque, Taiichi Ohno direccionó una búsqueda que tenía por objetivo identificar y reducir el tiempo de las actividades que no generan valor.
Gracias a las contribuciones de Ohno, los empresarios Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda crearon en conjunto el “Toyota Production System” (TPS). Basado en la integración de conceptos, el TPS doblaría y hasta triplicaría la productividad del sistema fordista:
Heijunka: En Inglés: “Suavizado” refiere a “nivelación de la producción”. Una técnica aplicada a la programación de la producción de líneas de montaje para facilitar la producción Justo a Tiempo (JIT), su propósito radica en encontrar y mantener volúmenes de producción promedio para suavizar la producción en todos los puestos de trabajo de la línea y su abastecimiento, incluyendo proveedores, durante un período de tiempo. El Heijunka impacta en la secuenciación de la producción. Por ejemplo, si el sistema de pedidos de la fábrica enviara lotes de modelos de alta especificación a su línea de ensamblaje simultáneamente, los trabajadores tendrían que gestionar numerosas tareas de construcción complejas que no existen en vehículos menos equipados. Para resolver lo antedicho, Toyota utiliza el Heijunka ensamblando una mezcla de modelos dentro de cada lote y asegurando que haya un inventario de producto proporcional a la variabilidad de la demanda. Además, la interrupción del flujo de producción se minimiza al garantizar que los componentes estén secuenciados para estar disponibles en la cantidad correcta y en el momento correcto, mientras que los períodos de cambio para procesos vitales, como los cambios de matrices dentro de las prensas de acero, son lo más breves posibles.
Justo a Tiempo: Fabricar solo lo necesario, en la cantidad necesaria y cuando se necesita; Sin pérdida de tiempo ni excedentes de materiales. Surge el concepto “Takt time”, derivado de la palabra alemana Taktzeit o ‘tiempo de ciclo’, es una métrica que define el ritmo al que una empresa debe producir para satisfacer la demanda de sus clientes. Herramienta fundamental para ajustar el ritmo de producción al tiempo de trabajo disponible.
Tiempo Takt = Tiempo de producción disponible / Demanda del cliente.
De esta manera se consigue fabricar por demanda o pull, garantizando un flujo continuo.
Kanban: Las fábricas son lugares complejos y con mucha actividad, y garantizar que todo el trabajo se realice puede ser difícil. Es aquí donde el Kanban, o sistema de señalización, encaja en el sistema de producción de Toyota.
El Kanban es un sistema de tarjetas que transmite información entre procesos y ordena automáticamente las piezas a medida que se agotan. Cada artículo o caja que fluye a través del proceso de producción lleva su propio Kanban, que indica el componente, su cantidad, y especifica información necesaria de la pieza y su abastecimiento. Los kanban se desprenden de los artículos que se han usado o transportado y regresan a los procesos anteriores como pedidos de artículos adicionales. Aunque literalmente se traduce como "señal", el método desarrollado por Toyota se ha consolidado como un sistema de programación claro y basado en señales que activa la cadena logística de producción y la mantiene en un nivel óptimo. Implementado entre la terminal automotriz y sus proveedores, permite lograr la producción justo a tiempo, armonizando los niveles de inventario con el consumo real.
Kaizen: La filosofía de “mejora continua” comienza en Japón en el año 1945 con el nacimiento de la JUSE (o Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) en 1949 fue el punto de partida del mismo. Mezcla de los términos Kai “cambio” y Zen “mejora”, tiene su esencia en la idea de que todo es mejorable siempre. Esta filosofía ayuda a garantizar la máxima calidad, la eliminación de desperdicios y la mejora de la eficiencia, tanto en equipos como en procedimientos de trabajo. Las mejoras Kaizen en el trabajo estandarizado ayudan a maximizar la productividad en cada lugar de trabajo. El trabajo estandarizado implica seguir los procedimientos de forma consistente, lo que permite a los empleados identificar los problemas con prontitud.
Dentro del Sistema de Producción Toyota, Kaizen humaniza el lugar de trabajo, empoderando a cada miembro para identificar áreas de mejora y proponer soluciones prácticas. La actividad enfocada en esta solución se conoce a menudo como Kaizen Blitz, y es responsabilidad de cada miembro adoptar el procedimiento estandarizado mejorado y eliminar el desperdicio en el entorno local. Kaizen comienza en los primeros diseños de una línea de producción y continúa a lo largo de su vida útil mediante un proceso de consenso conocido como Nemawashi.
Jidoka: Esta técnica fue implementada en los albores del año 1896, por Sakichi Toyoda, el fundador de Toyota. El hombre que luego fundaría la marca Toyota, inventó un telar que se detenía automáticamente al detectar hilos rotos, lo que marcó el origen del concepto de Jidoka. Luego, su perfeccionamiento fue traducido libremente como "automatización con inteligencia humana", donde las máquinas detectan sus propias inconsistencias o errores, deteniendo la producción y alertando al supervisor del error con una señal "Andon". Este proceso evita que se produzcan series de productos defectuosos. Además, libera a los operadores del control de las máquinas, permitiéndoles concentrarse en tareas que les permiten desarrollar su habilidad y criterio, en lugar de supervisar cada máquina continuamente. La aplicación completa de Jidoka implica que el proceso que generó el problema se evalúa posteriormente para evitar que vuelva a ocurrir.
Andon: el Andon es un dispositivo, muchas veces con formato de tablero, que opera como una ayuda visual que señala la posición exacta de la línea de flujo donde ocurre la anomalía para poder tomar acción sobre ella. Es una herramienta que complementa al Jidoka, y consiste en señalar un problema en cuanto ocurre para contrarrestarlo de inmediato y evitar que vuelva a ocurrir.
La activación de la alerta, generalmente mediante un cordón o un botón, detiene automáticamente la producción para encontrar una solución. Las luces de advertencia están integradas en un panel de señalización (o Kanban) de fácil visibilidad, que también identifica el área o la estación de trabajo específica donde se presenta el problema. La frecuencia y la naturaleza de estos problemas ocasionales se analizan como parte del programa de mejora continua (Kaizen).
El Sistema de Producción Toyota se centra completamente en la máxima eficiencia y en procesos sin fallos. Esa es la idea detrás de Poka-yoke. En castellano “a prueba de errores”. Un Poka-Yoke es cualquier parte de un proceso de fabricación que ayuda a un operador a evitar (yokeru) errores (poka). El sistema cuenta con dispositivos de seguridad que detienen automáticamente la línea en caso de error.
Su propósito es eliminar defectos previniendo, corrigiendo o señalando errores a medida que ocurren; por ejemplo, una plantilla que sujeta las piezas para su procesamiento podría modificarse para que solo se sujeten en la disposición correcta. En un sentido más amplio, el término puede referirse a cualquier restricción que moldee el comportamiento, diseñada en un proceso para evitar operaciones incorrectas por parte del usuario. La prevención de errores forma parte de la filosofía de mejora continua o Kaizen.
Muda, Muri, Mura: Proceso destinado a eliminar el desperdicio. Muda, en español “desperdicio” y, en términos de gestión, se refiere a una amplia gama de actividades que no aportan valor. Se consideran desperdicios los costos innecesarios de financiación, los costos de almacenamiento, el inventario inservible de artículos viejos, etc. Los Muda de sobreproducción y de inventario suelen ser los más comunes.
Toyota divide a Muda en siete recursos que frecuentemente se desperdician: 1) Transporte: un costo que no agrega valor al producto pero aumenta el riesgo de que un producto se dañe, se pierda o se retrase; 2) Inventario: un desembolso de capital que, si no se procesa inmediatamente, no produce ingresos; 3) Movimiento: cualquier daño infligido a través del proceso de producción, como el desgaste normal del equipo, lesiones por estrés repetitivo o accidentes imprevistos; 4) Espera: productos que no están en transporte o en procesamiento; 5) Sobreprocesamiento: cuando se realiza más trabajo del necesario o cuando las herramientas son más complejas, precisas o costosas de lo necesario; 6) Sobreproducción: lotes más grandes o más productos que los requeridos; y 7) Defectos: la pérdida involucrada en la rectificación de piezas o productos defectuosos.
Muri, en español “Sobrecarga”. Está relacionado con el “Takt Time”, mencionado anteriormente. Se utiliza para identificar la sobrecarga de equipos y personal es uno de los principios fundamentales del sistema Justo a Tiempo, el pilar fundamental del Sistema de Producción Toyota. Para evitar la sobrecarga, la producción se distribuye uniformemente en los procesos de ensamblaje. Es el segundo de los tres tipos de desperdicio que se identifican en el Sistema de Producción Toyota, y requiere equilibrar el ritmo de fabricación para que los miembros tengan tiempo suficiente para alcanzar la calidad de trabajo adecuada. Un plazo reducido resultará demasiado oneroso para alcanzar el objetivo, mientras que conceder demasiado tiempo supone un desperdicio de recursos.
Mura significa irregularidad o variabilidad. Eliminar las irregularidades en el proceso de producción es uno de los principios fundamentales del sistema Justo a Tiempo, el pilar fundamental del Sistema de Producción Toyota.
El tercero de los tres tipos de desperdicio mencionados en el Sistema de Producción Toyota, identificado y controlado mediante la aplicación de los principios Heijunka y los dispositivos Kanban, facilita el flujo de trabajo al requerir que los miembros operen múltiples máquinas (lo que se conoce como "manejo multiproceso") dentro de cada proceso, y al predecir y prepararse para momentos de alta demanda.
Su Carrera
En el año 1949 Taiichi Ohno ascendió a gerente de planta de Operaciones de Mecanizado en la planta de Koromo. Con el comienzo de la guerra de Corea, los Estados Unidos de Norte América deciden reciclar la flota de camiones que tenían en el sudeste asiático y producir nuevos modelos, eligiendo a Toyota para esta tarea.
Su éxito como gerente de taller de ensamblaje hizo despegar su carrera; Incorporándose como miembro de la Junta Directiva de Toyota Motor Company durante el año 1954. Dos años más tarde, visitó Estados Unidos por primera vez.
Durante el año 1959, la planta de Koromo se divide en 2 sectores: “Fundición y forjado” – “Fabricación y montaje”. Este ultimo era liderado por Taiichi, donde tuvo lugar el desarrollo e implementación de una técnica novedosa basada en tarjetas con el objetivo de controlar el flujo de trabajo de manufactura a través del movimiento de materiales y la fabricación por demanda. En la actualidad este método sigue vigente y es conocido como “Kanban” (señal).
Implementación del Kanban
Al siguiente año, se inauguro la nueva planta de Toyota “Motomachi”, donde fue promovido como Gerente general. Aquí implementó Kanban en los talleres de maquinado, prensado y cadena de montaje con un impacto exitoso en materia de productividad.
Su éxito como gerente general, lo llevo al puesto de director general de la planta en el año 1964, donde extendió la técnica Kanban a los sectores de fundición y forjado. Es aquí cuando sus colegas y gerentes a cargo aprenden a temerle, mostrando toda su personalidad en el afán de alcanzar las metas propuestas.
Aproximándonos a los años 1970, en plena crisis del petróleo, cuando las ventas mundiales se desplomaban, los autos de bajo costo y alta calidad de Toyota llegaron a Estados Unidos. En la década de 1970, Toyota consolidó su presencia en Estados Unidos con modelos como el Corona, Celica y Corolla, que ganaron popularidad debido a su eficiencia de combustible, especialmente durante la crisis del petróleo. El Corona fue un modelo clave, con una versión rediseñada específicamente para el mercado estadounidense y un motor más potente. Este hecho coincide con el ascenso de Ohno a director general sénior. A partir de este año se globalizan las bases del TPS, sobre todo gracias a los proveedores y clientes.
Entre otras virtudes, Taiichi se resistió ferozmente al incremento de cualquier stock de seguridad en sus principales líneas de montaje. Para esta época Toyota no fabricaba ningún componente de un auto sin que sea estrictamente necesario, evitando las perdidas por acumulación de inventarios innecesarios.
Su talento fué reconocido con la Medalla de Cinta Azul en el año 1973, por la Oficina de Gabinete de Japón. Inmediatamente, el próximo año, fue reconocido con el Premio al Servicio Distinguido, por el Ministerio de Trabajo. Más adelante, en el año 1975, sería nombrado vicepresidente ejecutivo de Toyota.
Durante el transcurso del año 1978, publicó su primer libro, "Sistema de Producción Toyota". En ese momento, las entidades educativas del mundo comienzan a incorporar al TPS y la manufactura Lean como tópico en sus programas de estudio.
A principios de la década de 1980, renunció a su cargo en Toyota y fue nombrado gerente sénior, desempeñándose como consultor externo hasta el año 1982. Comienza su etapa como presidente de Toyota Gosei, filial y proveedor de Toyota. Dedicó la siguiente década a mejorar su sistema TPS con clientes de Hitoshi Yamada y lo certificó personalmente para continuar su legado.
En el año 1982, recibió la Orden del Sol Naciente, Rayos Dorados, otorgada por la Oficina del Gabinete de Japón. Al año siguiente, publicó su segundo libro, "Gestión del Lugar de Trabajo (Workplace Management)". Y, a finales de 1986, llega su tercera obra, publicada con el nombre de "Justo a Tiempo para Hoy y Mañana".
Los libros de Ohno se caracterizan por tener poco contenido sobre los detalles del sistema TPS, pero tienen una narración clara y práctica, donde toma conocimientos no sólo de su experiencia de Toyota, sino de otras empresas como la cadena de mercados 7-Eleven. Lo cual resulta muy interesante debido a los desafíos que comprende la logística de ese tipo de comercio, incluso en la actualidad.
Taiichi Ohno falleció el 28 de mayo de 1990, a los 78 años de edad, por insuficiencia cardíaca, en Toyota City, Japón.
Sus principales influencias fueron:
Henry ford
Shigeo Shingo
Eiji Toyoda
Tuvo influencia en:
Hitoshi Yamada
Norman Bodek
Kikuo Suzumura
Fujio-cho
Hajime Ohba
Nampachi Hayashi
Kosuke Ikebuchi
Akira Takenaka
Eliyahu Goldratt
Shingijutsu Global y Yoshiki Iwata
Shingijutsu Estados Unidos y Chihiro Nakao
División de Consultoría de Gestión de Operaciones (OMCD)
Grupo de estudio autónomo de Toyota
Lean Startup y Eric Ries
Centro de soporte del sistema de producción de Toyota (TSSC)
Los "Diez Preceptos" de Taiichi Ohno: Pensar y actuar para ganar
Eres un costo. Primero, reduce el desperdicio.
Primero, di: "Puedo hacerlo". E inténtalo antes de cualquier cosa.
El lugar de trabajo es un maestro. Solo allí encontrarás respuestas.
Haz cualquier cosa de inmediato. Empezar algo ahora mismo es la única forma de ganar.
Una vez que comiences algo, persevera. No te rindas hasta terminarlo.
Explica las cosas difíciles de forma fácil de entender. Repite lo que sea fácil de entender.
El desperdicio está oculto. No lo ocultes. Haz visibles los problemas.
Las acciones sin valor equivalen a acortar la vida.
Mejora lo que se ha mejorado para seguir mejorando.
La sabiduría se da por igual a todos. La cuestión es si uno puede ejercerla.
Libros publicados
Contribuciones clave
Introdujo el sistema TPS: Implementó la gestión Justo a Tiempo (JIT), donde los materiales y las piezas se suministran justo a tiempo para su uso en la producción, reduciendo los inventarios y los desperdicios.
Introdujo el sistema Kanban, un sistema de señalización visual que ayuda a controlar el flujo de materiales en la fábrica y a evitar la sobreproducción.
Introdujo el concepto de los siete desperdicios (muda): Identificó y describió los siete desperdicios que pueden ocurrir en la producción: sobreproducción, espera, transporte, procesamiento innecesario, inventario, movimiento y defectos.
Introdujo la metodología de los cinco “por que”: Mediante este mecanismo se consigue identificar la causa raíz de un problema. Según Taiichi, no tener problemas es el mayor problema. Bajo esta premisa se transforma el problema en una oportunidad de mejora. Esta metodología alentaba al personal a explorar los problemas de primera mano hasta encontrar las causas fundamentales, observando el piso de la producción sin ideas preconcebidas.
Legado
El poder y la magia de la Manufactura Lean residen en descubrir continuamente las oportunidades ocultas que existen a nuestro alrededor. Siempre habrá desperdicios que eliminar. De todos los desperdicios que podemos encontrar, el de mayor incidencia: la infrautilización del talento y la capacidad creativa de las personas. Recordar que las personas tienen una capacidad creativa ilimitada, pero hay que desafiarlas, animarlas, respetarlas y esperar que cambien. La mejora continua debe convertirse en su estilo de vida.
Dejando un legado relevante en los campos de la gestión, la calidad y la mejora continua, vigentes en la actualidad.
Sin él, dudo que Toyota hubiera tenido tanto éxito, y quizá no se hubiera convertido en el mayor fabricante de automóviles del mundo. Sus ideas y visiones siguen vigentes en la fabricación moderna. Crear un sistema pull y establecer un flujo de trabajo sigue siendo una de las claves para una producción eficiente. Muchos lo consideran, con razón, el padre del Sistema de Producción Toyota.
El mundo le debe mucho a Taiichi Ohno. Nos ha demostrado como fabricar con mayor eficacia, como reducir costos, como producir una mayor calidad, y a examinar atentamente como nosotros, en nuestra calidad de seres humanos, trabajamos en una fábrica.
Sus ideas fueron desarrolladas e implementadas en la producción automotriz nacional japonesa. Su éxito trascendió fronteras y fue adoptado por los demás sectores productivos, dando origen al “Lean Manufacturing” en Estados Unidos.
La filosofía de Ohno provocó una revolución mundial relevante en la Supply Chain Management. Un sistema respetado y estudiado en las universidades y empresas de todo el mundo. Las enseñanzas de Ohno dieron lugar a nuevos conceptos tales como Industria 4.0 y ciudades inteligentes, que continúan evolucionando en la actualidad.
Referencias
“The Machine That Changed The World”, James P. Womack.
“Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production”, Taiichi Ohno.
“Workplace Management”, Taiichi Ohno.
“Just-In-Time for Today and Tomorrow”, Taiichi Ohno.
Autores:
Nicolas M. Rueda
Lucas R. García
