Nearshoring en América Latina
Costos, riesgos y oportunidades ante la transformación de las cadenas globales
Una cadena global que dejó de mirar solamente el precio
Durante casi tres décadas, buena parte del diseño de las cadenas globales de abastecimiento tuvo una premisa dominante: producir o comprar donde el costo unitario fuera menor. La expansión del offshoring llevó manufactura, componentes y servicios hacia Asia, especialmente China y el sudeste asiático. El resultado fue una enorme mejora de escala y eficiencia, pero también cadenas más largas, mayor dependencia de pocos orígenes y una exposición creciente a eventos que ocurren a miles de kilómetros del mercado final.
Esa lógica comenzó a cambiar antes de la pandemia, con la guerra comercial entre Estados Unidos y China, pero desde 2020 el proceso se aceleró. COVID-19, la guerra en Ucrania, las tensiones en Medio Oriente, los problemas de navegación en el Mar Rojo, el aumento de seguros y fletes, y una nueva etapa de proteccionismo comercial en Estados Unidos obligaron a las empresas a revisar sus mapas de abastecimiento. En 2025 las importaciones estadounidenses desde China cayeron 29%, según la OMC, mientras los flujos chinos se redirigieron con mayor fuerza hacia Asia, África y América Latina. No se trata de una desglobalización, sino de una globalización selectiva y condicionada por la geopolítica.
En este contexto aparece el nearshoring: trasladar o desarrollar producción y servicios en países geográficamente próximos al mercado de destino. Para una empresa estadounidense, México es el ejemplo más evidente; para Europa, Europa Central, Turquía o el norte de África cumplen funciones comparables. En América Latina, el desafío es mayor: convertir una ventaja geográfica potencial en una ventaja económica y operativa real.
Nearshoring: de una decisión de costos a una decisión de riesgo
El nearshoring suele explicarse como una forma de reducir tiempos y costos de transporte. Es correcto, pero incompleto. Desde la mirada de Supply Chain, la decisión no debería comparar únicamente el precio FOB de dos proveedores. Debe comparar el costo total de abastecimiento: precio, transporte, aranceles, seguros, inventario en tránsito, capital inmovilizado, stock de seguridad, variabilidad del lead time, costo de coordinación, calidad, flexibilidad y riesgo de interrupción.
Un proveedor asiático puede continuar siendo más barato por unidad y, aun así, resultar más caro para la cadena completa cuando exige órdenes grandes, 45 o 60 días de tránsito, mayor cobertura de inventario y menor capacidad para reaccionar ante cambios de demanda. Un proveedor regional puede tener un precio de compra superior, pero compensarlo con lotes menores, reposición más frecuente, menor inventario, menor exposición a congestiones marítimas y mayor velocidad para corregir un problema de calidad.
Por eso, el nearshoring no debería interpretarse como el reemplazo total del offshoring. En muchos sectores la solución más eficiente será híbrida: conservar fuentes asiáticas competitivas, incorporar proveedores regionales y, para ciertos componentes críticos, desarrollar alternativas locales. La meta no es eliminar el riesgo, sino evitar que un único evento pueda detener toda la cadena.
El contexto internacional empuja, pero también limita
La geopolítica hoy forma parte de la planificación de Supply Chain. El enfrentamiento comercial y tecnológico entre Estados Unidos y China, las restricciones sobre determinados bienes estratégicos y el uso creciente de aranceles, subsidios y reglas de origen convierten decisiones de compras y localización en decisiones de seguridad económica. J.P. Morgan, citando a Economist Impact, señaló que 47% de los ejecutivos encuestados estaba diversificando sus cadenas de suministro y que 15% ya implementaba estrategias de relocalización hacia ubicaciones más cercanas a Estados Unidos, frente a 5% en 2021.
La OMC advierte, al mismo tiempo, sobre el costo de una fragmentación excesiva. En su World Trade Report 2026 estima que un escenario de bloques geopolíticos enfrentados podría reducir el PIB mundial 5,1% y las exportaciones 18,6%. Para América Latina esto importa especialmente: una región compuesta mayormente por economías medianas y pequeñas se beneficia de reglas multilaterales previsibles y puede perder margen si el comercio internacional pasa a depender cada vez más de acuerdos de poder entre grandes bloques.
El proteccionismo estadounidense es, por lo tanto, una oportunidad y un riesgo. Puede acelerar la búsqueda de proveedores cercanos y favorecer a países latinoamericanos, pero también puede impulsar más producción dentro de Estados Unidos o endurecer las condiciones de acceso al mercado. La revisión del T-MEC iniciada en 2026 es un buen ejemplo: Estados Unidos y México discutieron reglas de origen, acero, aluminio, automóviles y mecanismos para evitar que terceros países utilicen la plataforma norteamericana sin suficiente contenido regional. Para un proyecto de nearshoring, no alcanza con instalar una planta cerca del cliente: hay que cumplir con la arquitectura regulatoria del mercado al que se quiere ingresar.
América Latina: el potencial existe, pero no es uniforme
El Banco Interamericano de Desarrollo estimó que el nearshoring podría agregar hasta US$ 78.000 millones anuales de exportaciones de bienes y servicios para América Latina y el Caribe en el corto y mediano plazo: US$ 64.000 millones en bienes y US$ 14.000 millones en servicios. México y Brasil concentrarían las mayores oportunidades, aunque el potencial alcanza a toda la región.
Los países compiten con perfiles diferentes. México combina cercanía física a Estados Unidos, T-MEC, clusters automotrices, electrónicos, aeroespaciales y de dispositivos médicos. Brasil aporta escala, mercado interno, base industrial y recursos. Costa Rica demuestra que un país pequeño puede especializarse en ciencias de la vida, dispositivos médicos y servicios intensivos en conocimiento. Colombia tiene ventajas en servicios, talento y acceso a dos océanos. Chile ofrece previsibilidad, infraestructura portuaria y una extensa red de acuerdos. Argentina, Uruguay y Paraguay pueden beneficiarse del Mercosur, de la disponibilidad de energía, alimentos, minería, talento y corredores bioceánicos, pero necesitan transformar esas ventajas en cadenas productivas competitivas.
Regulación y acuerdos: la distancia comercial puede pesar tanto como la distancia física
El nearshoring es geográfico, pero también es jurídico. Aranceles, reglas de origen, certificaciones, normas técnicas, regímenes aduaneros y acuerdos comerciales pueden convertir una ubicación cercana en competitiva o dejarla fuera de una cadena de valor. México tiene al T-MEC; Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y República Dominicana cuentan con CAFTA-DR; Chile, Perú y Colombia poseen acuerdos de libre comercio con Estados Unidos; y la Alianza del Pacífico continúa trabajando en 2026 para aumentar el comercio intrarregional y fortalecer cadenas regionales de valor.
Para el Cono Sur, el acuerdo con la Unión Europea cambia parte de la ecuación. El Acuerdo Interino de Comercio UE-Mercosur se aplica provisionalmente desde el 1 de mayo de 2026, según la Comisión Europea. Sus reglas de origen determinan qué bienes pueden acceder a preferencias arancelarias, mientras el acuerdo de asociación completo continúa su proceso de ratificación. Para Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, esto amplía la discusión del nearshoring: la oportunidad no debe limitarse a fabricar cerca de Estados Unidos; también puede significar construir cadenas regionales capaces de abastecer a Europa con condiciones preferenciales.
La región, sin embargo, continúa fragmentada. Tener acuerdos distintos, requisitos aduaneros no armonizados y procesos fronterizos lentos agrega costos que reducen la ventaja de proximidad. Por eso son relevantes iniciativas de interoperabilidad de Ventanillas Únicas de Comercio Exterior y proyectos de integración física como el Corredor Bioceánico de Capricornio. Una carretera o un puerto reducen kilómetros; una aduana digital, reglas compatibles y documentación interoperable reducen incertidumbre y tiempo.
Infraestructura y logística: el punto donde la oportunidad se vuelve operación
Una estrategia de nearshoring fracasa si la planta está cerca del mercado pero no puede mover materiales de manera confiable. El Logistics Performance Index 2023 del Banco Mundial muestra diferencias relevantes dentro de América Latina: Brasil alcanzó 3,2 puntos; Chile, Perú y Uruguay 3,0; Colombia, Costa Rica y México 2,9; y Argentina 2,8. Más importante que el ranking es lo que representa: desempeño aduanero, infraestructura, capacidad logística, tracking, puntualidad y facilidad para coordinar envíos internacionales.
La competencia no se juega sólo en los puertos principales. Se juega en el acceso terrestre, pasos fronterizos, conectividad ferroviaria, disponibilidad de depósitos, energía, parques industriales, seguridad, digitalización documental y capacidad de operar con previsibilidad. Las empresas que relocalizan producción no buscan simplemente un país; buscan un ecosistema. Si un insumo debe cruzar dos fronteras con procedimientos manuales, si un camión permanece horas en un paso internacional o si la energía no es estable, la ventaja de estar geográficamente cerca se diluye.
La agenda latinoamericana debería mirar especialmente la integración física entre países. El Corredor Bioceánico de Capricornio, que articula Argentina, Brasil, Chile y Paraguay, es un ejemplo: puede acercar centros productivos al Pacífico y a mercados asiáticos, pero el BID subraya que la infraestructura por sí sola no alcanza; coordinación fronteriza, intercambio de información y cooperación aduanera son igualmente necesarios.
El verdadero debate de costos
Uno de los errores más frecuentes al evaluar nearshoring es asumir que debe competir contra Asia en costo laboral o precio de fábrica. Esa comparación es demasiado estrecha. La decisión correcta exige un modelo de Total Cost of Ownership (TCO) o, al menos, de Total Landed Cost ampliado. El costo unitario debe convivir con variables financieras y operativas que muchas veces quedan dispersas entre Compras, Logística, Finanzas, Calidad y Producción.
Una cadena lejana suele incorporar más días de inventario en tránsito. Para mantener el mismo nivel de servicio, también puede requerir más stock de seguridad. En escenarios de tasas de interés elevadas, el capital inmovilizado tiene un costo tangible. A eso se agregan seguros, demurrage, posibles desvíos de ruta, lotes mínimos, obsolescencia, errores de forecast y la probabilidad de una parada productiva. Cuando todos esos conceptos se monetizan, la brecha entre un proveedor lejano barato y uno regional más caro puede reducirse de manera significativa.
Esto no implica que el proveedor regional siempre gane. Asia conserva ecosistemas industriales, escala y productividad difíciles de igualar. El punto es metodológico: la comparación debe realizarse sobre costo total y nivel de riesgo equivalente. Desde Supply Chain, una buena estrategia de nearshoring no es ideológica; es una decisión cuantificada.
¿Qué puede aprender Latinoamérica de otras regiones?
Europa Central y Oriental muestra que la cercanía produce resultados cuando se combina con integración comercial, infraestructura y especialización. Polonia, República Checa, Eslovaquia, Hungría y Rumania se integraron en cadenas automotrices, electrónicas e industriales de Europa Occidental sobre la base de corredores logísticos, reglas comunes y desarrollo de proveedores. Turquía y Marruecos también se posicionaron como plataformas próximas al mercado europeo en sectores específicos.
Asia ofrece otra lección. La estrategia China+1 no reemplazó a China: la complementó con Vietnam, India, Tailandia, Malasia y otros destinos. Muchas empresas mantuvieron proveedores y capacidades en China mientras diversificaban producción para reducir concentración. Para América Latina, este modelo es más realista que imaginar una migración masiva de fábricas desde Asia. El objetivo debería ser convertirse en la segunda o tercera fuente confiable que, con el tiempo, pueda capturar mayor participación.
La diferencia central es que la región no debería competir como una copia de Asia basada en salarios bajos. América Latina puede diferenciarse mediante cercanía a grandes mercados, abundancia de alimentos, minerales y energía, potencial renovable, talento técnico, afinidad horaria y cultural con América del Norte, y una base industrial existente en varios países. La ventaja sostenible surge cuando esos activos se convierten en productividad y confiabilidad.
Argentina: oportunidad real, pero condicionada por la confianza
Argentina tiene capacidades que encajan con una estrategia regional: industria automotriz integrada con Brasil, agroindustria, petróleo y gas, minería, litio, química, servicios basados en conocimiento, ingeniería y una base de proveedores industriales con experiencia. El nuevo marco UE-Mercosur agrega una dimensión adicional para sectores que puedan cumplir reglas de origen y requisitos técnicos europeos.
Sin embargo, el punto de partida es exigente. Especialistas citados por LA NACION en mayo de 2026 señalaron que Argentina participa poco en cadenas globales y necesita mayor competitividad, previsibilidad e integración. El diagnóstico es relevante: atraer inversión no alcanza si la producción no genera proveedores, aprendizaje tecnológico y encadenamientos locales. Tampoco alcanza una mejora transitoria de costos si las empresas perciben riesgo regulatorio, demoras aduaneras, falta de financiamiento o cambios frecuentes en las condiciones de operación.
Para Argentina, la palabra clave es confiabilidad. Un proveedor que quiere ingresar a una cadena automotriz, minera, energética o de bienes de capital no compite sólo por precio: compite por entregar siempre, mantener calidad, documentar trazabilidad, responder ante desvíos y sostener contratos durante años. El país puede aprovechar el nearshoring si logra que sus activos productivos estén acompañados por esa reputación operativa.
Los riesgos del nearshoring para América Latina
La oportunidad tiene riesgos propios. El primero es interpretar el nearshoring como una ola automática de inversiones y diseñar incentivos sin resolver infraestructura, educación técnica o estabilidad regulatoria. El segundo es entrar en una carrera de subsidios o beneficios fiscales que atraiga proyectos con pocos encadenamientos locales. El tercero es depender demasiado de un único mercado, especialmente Estados Unidos, replicando a nivel regional la misma concentración que se intenta corregir a nivel global.
También existe un riesgo social y territorial. Una expansión industrial acelerada puede encarecer suelo, vivienda y servicios en determinados polos, generar escasez de personal técnico y tensionar energía y agua. México ya ofrece señales de esas restricciones en regiones de fuerte crecimiento. La planificación debe anticipar los cuellos de botella, no reaccionar después de que aparezcan.
Finalmente está el riesgo geopolítico. El nearshoring nació, en parte, para reducir exposición política, pero puede quedar atrapado en nuevas disputas. Cambios arancelarios, requisitos de contenido regional, sanciones o controles a la inversión pueden modificar rápidamente la viabilidad de un proyecto. Por eso la estrategia no debería ser sólo “estar cerca”, sino mantener opciones, contratos flexibles y una red diversificada de abastecimiento y mercados.
Una agenda regional para capturar la oportunidad
Para que el nearshoring sea una estrategia de desarrollo y no sólo una tendencia de inversión, América Latina necesita actuar sobre cinco frentes.
Infraestructura: corredores, puertos, ferrocarriles, pasos fronterizos, energía y conectividad digital.
Facilitación del comercio: ventanillas únicas interoperables, documentación digital, gestión de riesgo aduanero y tiempos fronterizos medibles.
Capital humano: técnicos, ingenieros, especialistas de calidad, mantenimiento, automatización, compras y logística.
Reglas estables: tributación, comercio exterior, inversión y contratos previsibles.
Integración productiva: desarrollar proveedores regionales capaces de cumplir calidad, trazabilidad, escala y certificaciones.
La dimensión empresarial es igualmente importante. Las compañías latinoamericanas que quieran capturar negocios de nearshoring deben hacer su propia preparación: mapear capacidades, certificar procesos, lead time y calidad, profesionalizar el forecast, desarrollar planes de continuidad, demostrar trazabilidad y entender las reglas de origen del mercado de destino. En una cadena global, ser “cercano” no compensa ser imprevisible.
La región también necesita elegir dónde competir. No todos los países pueden atraer las mismas industrias. México tiene ventajas estructurales en manufactura vinculada a Norteamérica; Costa Rica en ciencias de la vida; Brasil en escala industrial y recursos; Chile en minería, energía y servicios asociados; Argentina en agroindustria, energía, minería, automotriz y conocimiento; Colombia en servicios y determinadas manufacturas. Una estrategia inteligente construye clusters donde ya existen capacidades y los conecta regionalmente.
De cadenas eficientes a cadenas confiables
El nearshoring no marca el fin de la globalización. Marca el fin de una etapa en la que la eficiencia podía medirse casi exclusivamente por el precio de compra y el costo de producción. Las empresas están incorporando una nueva variable a sus decisiones: la capacidad de una cadena para seguir funcionando cuando el contexto cambia.
Para América Latina, esto abre una ventana poco frecuente. El BID cuantifica un potencial de decenas de miles de millones de dólares adicionales de exportación; la región tiene recursos, talento, proximidad y bases industriales. Pero el contexto internacional también es más proteccionista, más fragmentado y más exigente. La oportunidad será capturada por quienes puedan combinar proximidad con productividad, acuerdos comerciales, infraestructura, reglas claras y capacidad de cumplimiento.
México demuestra el valor de integrar geografía, industria y acuerdos. Europa Central demuestra el valor de la integración regional. Asia demuestra que los clusters productivos y la escala no se construyen de un día para otro. América Latina no necesita copiar ninguno de esos modelos de forma mecánica: necesita tomar sus aprendizajes y construir uno propio.
Desde la gestión de Supply Chain, la conclusión es simple: ya no alcanza con preguntar dónde comprar más barato. La pregunta correcta es qué configuración de abastecimiento permite competir, responder más rápido y continuar operando frente a la próxima disrupción. En esa respuesta, América Latina puede ocupar un lugar mucho más importante que en las últimas décadas, siempre que transforme su cercanía geográfica en confiabilidad operativa.
Fuentes consultadas
El Cronista. Nearshoring: su impacto en el mercado laboral y qué se sabe hasta ahora.
Tractian. ¿Qué es el Nearshoring? Ventajas, ejemplos y cómo prepararse.
ConnectAmericas. ¿Qué es el Nearshoring y cuáles son sus ventajas?.
J.P. Morgan Private Bank / Economist Impact. Nearshoring: una nueva era de conectividad para América Latina.
Thomson Reuters México. Nearshoring: La solución actual para el comercio exterior.
Datasur. Nearshoring en LATAM 2026: Top 5 Países Beneficiados y Claves.
LA NACION. Cómo puede aprovechar la Argentina el nuevo mapa geopolítico para exportar más.
Banco Interamericano de Desarrollo. Nearshoring agregaría US$78.000 millones en exportaciones de América Latina y Caribe.
CEPAL. La Inversión Extranjera Directa en América Latina y el Caribe 2026 / comunicado 23-06-2026.
BID. The Capricorn Bioceanic Corridor: Paraguay at the Center of South American Integration, 2026.
